Durante minha carreira profissional ouvi inúmeras vezes a expressão trabalho em equipe e hoje, em retrospectiva, arrisco dizer que nem mesmo as/os profissionais do RH, que estavam sempre falando sobre o assunto nas entrevistas de emprego, saberiam como viabilizar o tal trabalho em equipe.

Sempre respondi com confiança e propriedade: sim, sou muito bom no trabalho em equipe. A verdade, nua a crua, é que só comecei a entender o que isso realmente significa depois de muito estudo e pesquisa somados a mais uma década como empregado e outra como consultor.

Era comum ouvir a comparação com um time de futebol, provavelmente porque cada jogador tem suas atribuições bem definidas e uma boa partida, ou seja, jogar bonito, marcar gols e evitar o sucesso do adversário, depende de um bom trabalho em equipe. O exemplo até faz sentido, mas como sou um dos raros brasileiros que não gosta de futebol, minha metáfora preferida sempre foi outra.

Evitar uma catástrofe nos filmes Missão Impossível, Jornada nas Estrelas, Guerra nas Estrelas etc. significa que pessoas em partes distantes da cidade, planeta ou universo precisam realizar pequenas ações, custe o que custar, para alcançar o resultado do time. E assim como no mundo real, algumas dessas ações falham e os personagens precisam encontrar alternativas para ajustar o plano em curso. Mas, independente da analogia, o problema permanece. Como é possível formar uma equipe que realmente trabalha em equipe?

Para chegar onde estou hoje e ajudar pequenas empresas a serem organizadas e eficientes, pesquisei, estudei e experimentei diversos métodos e técnicas. Além disso, acabei desenvolvendo uma paixão pela psicologia cognitiva e descobri que nós, os seres humanos, somos criaturas muito interessantes.

Enfim, em um dado momento, passei pelo Kanban e o Scrum e finalmente cheguei ao Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software, ou, como prefiro, o Manifesto Ágil. E claro, lá estava, na primeira frase do texto, o tal trabalho em equipe.

Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas.

Mas o segundo, quarto e quinto princípios do manifesto é que, em minha opinião, parecem apontar para a direção correta.

2. Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento...
4. Pessoas relacionadas à negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e diariamente, durante todo o curso do projeto.
5. Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e suporte necessário, e confiar que farão seu trabalho.

A frase “processos ágeis se adequam a mudanças” conectada a “pessoas relacionadas à negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto” e “dando a eles o ambiente necessário e confiar que farão o trabalho”, apontam para algo que, em minha opinião faz toda diferença. Os times de hoje são interdisciplinares e extrapolam as fronteiras da área de conforto delimitada pelo departamento. Portanto, é fundamental que haja transparência e confiança entre todos.

Claro, é muito mais fácil dizer algo assim do que realmente colocar em prática porque sabemos que há inúmeros aspectos que precisam ser considerados. De departamentos, colegas e clientes que são herdados a pessoas que, no dia-a-dia, não são exatamente o que imaginávamos. Mas o fato é que precisamos de um norte e a experiência me diz que a equipe inteira precisa sentir essa confiança que pode, por exemplo, ser percebida de acordo com o grau de autonomia e, principalmente, transparência.

Curiosamente, a palavra transparência, exaustivamente repetida por entusiastas como eu, não aparece em parte alguma do Manifesto Ágil. A sensação que tenho é que transparência é o elo de ligação entre os princípios e está, em realidade, nas entrelinhas do manifesto.

Ao longo dos anos ajudando os mais variados profissionais percebi, na prática, que quanto mais transparência existe, mais união haverá entre os membros da equipe. Porém, transparência, como muito bem colocado por Gunther Verheyen, “não é apenas estar visível, é preciso que seja compreensível”.

A falta de transparência prejudica das mais variadas formas. Se o colega não sabe onde determinada informação é guardada ou que formulário usar em um dado momento, surgem as frases do tipo: “me mande novamente aquela informação”, “qual é mesmo o telefone do fulano?”, “que dia é a reunião?”, “qual é o CNPJ da empresa?”, “quem está cuidando do contrato?”, “para quem devo mandar o documento?” etc. Não ter a informação ou não saber como agir são pequenos custos de transação que minam nosso tempo diariamente.

Quem já foi meu aluno sabe que o segundo encontro da Mentoria é uma aula para todos ou a maior parte dos envolvidos no processo. Quando falo de transparência e uso exemplos de antigos clientes, quero que essa informação seja ouvida e assimilada por todos. Não basta o dono da empresa ou o chefe de departamento participarem do treinamento. É preciso que todos saibam que a informação tem que fluir, é preciso que exista transparência, é preciso criar um ambiente de trabalho em que o quadro Kanban seja apenas a representação da integração e união de todos que estão ali cooperando para que o trabalho aconteça da melhor forma possível.

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E uma forma de fazer isso é construir o quadro Kanban em conjunto com a equipe e, principalmente, sendo o mais transparente possível também no processo de construção. Com informações à mão e processos claros, você evitará perguntas e reuniões desnecessárias, que só tomam tempo e atrapalham o nosso trabalho e o do colega. Além disso, fomentará o Kaizen e a união entre todos aqueles que fazem parte do time. Enfim, todos saberão exatamente o que é necessário para executar sua pequena parcela do plano maior que salvará a galáxia. Ou o universo.